A dura verdade das culturas de inovação
Toda semana, temos uma edição com conteúdos escritos e curados por Sylvestre Mergulhão, Karine Silveira e Rafael Miranda sobre Inovação, Liderança, Transformação Digital e Business Agility. Nessa semana, confira este artigo do nosso CEO Sylvestre Mergulhão.
Estava navegando na internet e me deparei com um artigo da Havard Business Review que me chamou muita atenção: The hard truth about innovative cultures, de Gary Pisano. Percebi que revela uma série de desafios culturais que temos aqui na Impulso.
Também me lembrou do tanto de empresa que paga de inovadora quando tudo o que faz é colocar uma piscina de bolinhas no hall.
O problema de muitas empresas que migram de uma cultura tradicional para uma cultura de inovação é achar que basta colar uns adesivos coloridos na parede, encher uma geladeira com cerveja, comprar um pinball e colocar um videogame na sala de reunião, e, pronto: “somos inovadores”. Ou então, dar liberdade sem nenhum tipo de responsabilidade, como se a equipe não tivesse sido contratada para dar resultados.
Quem vê todos esses elementos divertidos nas fotos do nosso office (sim, somos 100% remotos e temos um office com piscina de bolinha, pinball, puffs e etc. – o Mira explicou um pouco sobre isso numa news) pode ter a sensação de que aqui só tem diversão o tempo todo, que cada um faz só o que quer e que sempre “tá tudo bem” quando alguém comete qualquer erro.
A gente tem dois grandes desafios quando alguém vem de outra cultura para a Impulso. O primeiro é mostrar que não é historinha: aqui realmente damos autonomia, flexibilidade, liberdade e o poder de gerenciar seu próprio backlog. E o segundo é deixar claro que, em contrapartida, temos a expectativa de que as pessoas vão aplicar no dia a dia uma série de conhecimentos, habilidades e atitudes esperados para a posição que estão. Como diria tio Ben: “com grandes poderes vem grandes responsabilidades”.
E daí vem a importância de considerar os contrapontos importantes (citados pelo Pisano) para que a cultura de inovação realmente funcione:
- Temos tolerância para falhas, mas não para incompetência: numa cultura de inovação onde o tempo todo navegamos por águas desconhecidas, o erro faz parte. O problema não é errar, mas sim errar pelos motivos errados: desleixo, vontade deliberada, desorganização, pensamento preguiçoso e ignorar o aprendizado de uma situação anterior, por exemplo, não são causas justas.
- Mantemos a vontade de experimentar, mas com alto nível de disciplina: experimentar faz parte de uma cultura de inovação. O que não faz parte é sair testando qualquer coisa sem objetivo, organização e propósito. É melhor ir devagar para um objetivo claro do que rápido para lugar nenhum. A gente marca reuniões para tomar decisões, e não para dialogar sobre problemas – é uma empresa, não um grupo de autoajuda. Brainstormings infinitos, testes para obter resultados inúteis e coisas parecidas, estamos fora.
- Aqui é psicologicamente seguro, mas brutalmente sincero: segurança psicológica é quando você encontra um lugar para expor fraquezas, dificuldades e temores sem medo. Mas, se parar por aí, não é uma empresa, e sim um consultório de psicologia. A segurança psicológica também precisa dar espaço para que as pessoas possam ser absolutamente transparentes sem que feedbacks sejam interpretados como críticas pessoais, e sim como pontos de melhoria. A sinceridade traz paz, mas também traz desconforto, e esse é o preço a pagar por ela. Um gestor precisa ser saudável tanto do ponto de vista psicológico quanto da sua produtividade, senão sua posição como gestor não faz sentido.
- Nós temos colaboração, mas com Responsabilidade Individual: tem líder que só se move depois do consenso. Esquece. Quanto maior e mais plural é o time, menor a chance de consenso. Quando não é alcançado, a solução é o líder tomar uma decisão e a equipe colaborar para fazer a decisão funcionar. A desculpa do “consenso” pode ser uma forma de se esconder das responsabilidades individuais. A verdade é que um bom líder vai desagradar, em muitos casos, não só a equipe, mas também a si mesmo. E requer uma boa dose de responsabilidade individual para fazer o que precisa ser feito ao invés de culpar o líder, pessoas da equipe ou a falta de consenso.
- Nossa liderança é plana, mas forte: numa cultura de inovação, quem está na base de um organograma também tem liberdade de agir, tomar decisões e expressar suas opiniões. Isso traz uma sensação de que a liderança é mais plana, mas, ao mesmo tempo, ela precisa ser forte. Não no sentido de centralizar as coisas, mas de ter as direções e objetivos muito claros. Se o objetivo não está claro, a liberdade que as pessoas têm pode jogar contra a própria empresa. Quando está evidente, todos tomam decisões alinhadas com os interesses da empresa, e a coisa anda.
Resumindo: é fácil implementar uma cultura de inovação? Óbvio que não. Quem dera fosse suficiente comprar um XBox. Uma cultura de inovação de sucesso vai requerer lidar com todos esses supostos “paradoxos”, que nada mais são do que lados diferentes da mesma moeda.
The Working Future: More Human, Not Less | Bain & Company — www.bain.com
A empresa de consultoria Bain lançou recentemente o estudo The Working Future: Re-Humanizing Work para entender através das pessoas como o cenário do trabalho está se modificando, como os profissionais se enxergam e o que anseiam.
Resumo do Livro Mais Rápido e Melhor, de Charles Duhigg — blog.12min.com
Esse resumão do blog 12 minutos ajuda a entender o conteúdo de um livro irado, que é o Mais Rápido e Melhor, de Charles Duhigg. O livro traz uma série de estudos e casos que apontam caminhos para ser mais produtivo no dia a dia.
Como se convencer a fazer coisas difíceis? (em inglês) — hbr.org
Um artigo da Harvard Business Review com algumas estratégias para parar de empurrar com a barriga aquelas tarefas que estão a mais tempo do que deveriam no backlog.
“A criatividade pode ser confusa. Precisa de disciplina e gestão.”
Gary P. Pisano