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Como fazemos Agile Budgeting aqui na Impulso

Impulso News
Como fazemos Agile Budgeting aqui na Impulso
Por Impulso News • Edição Nº37 • Ver na web
Toda semana, temos uma edição com conteúdos escritos e curados por Sylvestre Mergulhão, Karine Silveira e Rafael Miranda sobre Inovação, Liderança, Transformação Digital e Business Agility. Nessa semana, confira este artigo do nosso CRO Rafael Miranda.

Uma das coisas que mais me orgulho dos nossos processos aqui na Impulso é a definição de orçamento, pois é algo tradicionalmente chato, trabalhoso e desconexo da realidade das pessoas… E aqui não é. 🙂
Em todas as empresas nas quais trabalhei e em praticamente todas as empresas com as quais converso diariamente, a definição de orçamento é:
  • Exageradamente top down, com pouco ou nenhum envolvimento das lideranças médias e times;
  • Extremamente engessado, com pouco ou nenhum espaço para mudanças de planos;
  • Normalmente muito longo, algumas vezes olhando 3 ou até 5 anos à frente;
  • Desnecessariamente detalhado, chegando ao ponto de ser preciso especificar qual tipo de cadeira será comprada daqui há 2 anos (com valores nos centavos!).
Aqui entendemos que não é possível atingir Agilidade de Negócio se a definição de budget não for ágil de verdade. Inclusive, para nós, a definição ágil de orçamento é uma grande alavanca para a agilidade de toda a organização.
Uma prática que temos aqui é de que se algo é difícil, trabalhoso ou chato de fazer… Temos que fazer essa coisa mais vezes em menores porções! 
Então, ao invés de definirmos orçamento apenas uma vez por ano, em cima de algo muiiiito grande… A gente planeja o orçamento uma vez por trimestre. E, na verdade, a gente até revê esse planejamento mensalmente!
Com isto, nos forçamos a construir planos (incluindo planilhas e ferramentas) extremamente fáceis de alterar. Quando um risco se concretiza ou uma oportunidade surge, conseguimos rapidamente investir ou economizar grana nisso.
Closed feedback loop
Closed feedback loop
Outro ponto muito bacana daqui é que a definição e revisão dos orçamentos está conjugada com o planejamento e acompanhamento das nossas OKRs. 
Este é um ponto que inclusive não entendo da implementação de OKRs na grande maioria das empresas: como uma área pode se comprometer com um objetivo, se ela não definiu as ações que fará e, principalmente, a grana que precisará para executá-las?
Fazer processos separados é uma grande perda de oportunidade de envolver mais pessoas, colher novas ideias e fazer com que todos do time se sintam parte efetiva do planejamento.
Então, aqui todos devem se envolver no orçamento, que está diretamente conectado às iniciativas e ações que faremos no próximo período.
Isto puxa o último ponto que quero destacar: a granularidade do planejamento.
Não é realista pensar que é possível planejar com precisão coisas que acontecerão daqui há 1 ano… Na verdade, nem daqui há poucos meses! Tentar criar orçamentos desta forma é continuar se enganando quanto a isso.
Porém, ter uma visão precisa de curto prazo é muito importante para a saúde financeira da empresa, como fluxo de caixa.
Por isso, praticamos aqui o refinamento contínuo do orçamento
O que planejamos para o próximo mês está num nível detalhado. Já o que está para os meses seguintes, está num nível mais macro, em ordens de grandeza e ideias de investimentos.
Assim, mês a mês, na medida em que temos mais clareza do que está à frente, ajustamos o plano orçamentário para refletir o que efetivamente vamos fazer, remanejando as ideias de investimento e ações dentro dos limites gerais aprovados, mas com flexibilidade para se adaptar e aproveitar oportunidades
E, como isso é feito por cada área, pelas próprias lideranças e times, a tomada de decisão passa a ser extremamente rápida e não onera a gestão com novos fluxos de aprovação.
Como “efeito colateral bônus”, as lideranças médias conseguem praticar e desenvolver novas habilidades de gestão, como negociação e análise de custo, fundamentais para evoluírem na carreira como gestores.
É isto! Se tiver outras dúvidas sobre Agile Budgeting, pode me contactar que conversamos, ok? 
Até a próxima! 🤜🤛
Livro The Invincible Company
Lições do Beyond Budgeting
Como usamos OKRs Ponta a Ponta - Speaker Deck
“O fracasso não é fatal, mas o fracasso na mudança pode ser.”
John Wooden
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Conteúdos sobre Inovação, Liderança, Transformação Digital e Business Agility, escritos e selecionados especialmente por Sylvestre Mergulhão, Karine Silveira e Rafael Miranda.

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